Suoraan sisältöön

Työkykyohjelman juttusarja: Työkykyohjelma pirullisten ongelmien äärellä

”Kuinka paljon yksinkertaisempaa kaikki olisikaan, mikäli organisaatiot toimisivat kuten koneet eli rutiininomaisesti, tehokkaasti ja ennustettavasti” – Vartiainen ym. 2012

Kuka sotkee päättäjien hyvät suunnitelmat? Oletko joskus ollut mukana hankkeessa tai muutoksessa, jonka lopputulokseen ei ole oltu tyytyväisiä? Oletko tullut ajatelleeksi, oliko lähestymistapa oikea suhteessa tavoiteltuun muutokseen ja tunnistettiinko muutokseen vaikuttavat tekijät oikein?

Suuntaa uudesta tiedosta

Suomessa on tällä hetkellä käynnissä hengästyttävä määrä muutosta työllisyyteen, sosiaali- ja terveydenhuoltoon, kuntoutukseen ja yleishyödyllisiin yhdistyksiin liittyen. Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyskeskus -ohjelma, sosiaali- ja terveyspalvelujen rakenneuudistus, kuntakokeilu, työllisyyspalvelujen pohjoismainen malli, Työkykyohjelma, veikkausvoittovarojen väheneminen, hyvinvointialueet sekä digitaalisten palvelujen lisääntyminen liikuttavat lähes kaikilta osin ihmisten arkeen kuuluvien toimijoiden rakenteita. Voidaanko tällaisen muutosvauhdin keskellä turvautua perinteiseen, lineaariseen muutoksen johtamiseen, jossa ensin kaadetaan toimijoiden tankkiin riittävästi tietoa ja kerrotaan suunta, mihin ollaan menossa? Ei liene tarpeen ihmetellä, miksi ei saavuttu määränpäähän, mikäli matkalla ei katsottu karttaa ja korjattu suuntaa uuden tiedon valossa.

Yhteiskunnassa esiintyviin kesyihin ja monimutkaisiin ongelmiin on vielä löydettävissä ratkaisuja, joiden lopputuloksen voi ennalta ennustaa. Laajat rakenteelliset ja sisällölliset uudistukset ovat kompleksisia eli pirullisia ongelmia, joita ei voi ratkaista nykyisillä toiminta-, johtamis- ja päätöksentekomalleilla. Kompleksisiin ongelmiin ei ole olemassa yksiselitteisiä ratkaisuja tai niiden taustalla vaikuttaa tekijöitä, joita ei ole ratkaistavissa yksittäisinä ongelmina. Yhteiskunnassa voi olla myös sellaisia rakenteita, joita ei pystytä alueellisesti ratkaisemaan ilman muutoksia lainsäädäntöön. Kompleksisuutta esiintyy erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, koska ympäristö, tehtävät ja vuorovaikutus ovat monitulkintaisia.

Mihin johtamismalliin päädymme?

Työkyvyn tuen palvelujärjestelmän kehittäminen on pirullinen ongelma. Pirullinen ongelma eroaa kesystä ongelmasta siinä, että ongelma eri ratkea pelkästään hierarkkisilla toimintamalleilla, prosessin parantamisella ja entisillä menetelmillä. Pirullisen ongelman ratkaisussa voidaan kohdata kolme eri selviytymisstrategiaa (Roberts, 2000):

– Autoritaarinen johtaminen: Valta keskittyy harvoille päättäjille, ratkaisut ovat nopeita, eikä kiistoja toimintatavoista synny. Vaarana on liian kapeakatseinen näkökulma ja legitimiteetin puute ratkaisuille.

– Kilpailuhenkinen johtaminen: Kamppailu vallasta, nollasummapeli, jossa voittaja saa vallan määritellä ja ratkaista ongelmat. Toiminta saattaa halvaantua, eikä toiminta tuota tulosta.

– Yhteistyöhenkinen johtaminen: Valta on jakaantunut laajalle, mutta ilman kilpailuasetelmaa. Tavoitteena win–win-tilanne, jossa kustannukset, hyödyt ja riskit jaetaan eri toimijoiden kesken. Vaatii aikaa ja yhteistä ymmärrystä kokonaisuudesta/kompleksisuudesta.

Usein yhteistyöhenkiseen johtamiseen päädytään, kun kaksi ensin mainittua on kokeiltu ja ne on todettu toimimattomiksi tavoiksi edetä muutoksessa.

Olemmeko todella Työkykyohjelmassa törmänneet pirulliseen ongelmaan? Käsitteen keksineiden Rittelin ja Webberin (1973) mukaan pirulliset ongelmat ovat ”huonosti määrittyviä sosiaalisten järjestelmien ongelmia, joissa informaatio on hämmentävää, jotka sisältävät mahdollisuuden konflikteihin ja joiden seuraukset koko järjestelmälle ovat täysin sekavia”.

Ei ole yhtä oikeaa ratkaisua

Verkostoitunut yhteiskunta, jossa Työkykyohjelmaan eri tavalla liittyvät tahot toimivat, muodostavat kompleksisen järjestelmän, joka on enemmän kuin osiensa summa. Siihen liittyy lisäksi seuraavia pirullisiin ongelmiin liittyviä ominaisuuksia;

– Työkyvyn tuen kokonaisuuden rakentamiseen ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua. Eri toimijoilla voi olla erilaiset intressit asian suhteen, ja työkyvyn käsite on monitulkintainen (terveydenhuolto, sosiaalipalvelut, TE-toimisto, kuntakokeilu, yksityiset palveluntuottajat voivat nähdä sen eri tavalla). Myös alueelliset ratkaisut voivat olla hyvin erilaisia toteuttamistavoiltaan. Eri alueilla myös toimijoiden välinen yhteistyö on rakentunut eri tavalla ja käydään jatkuvaa taistelua vallasta ja siitä, kuka saa olla määrittämässä ja ratkaisemassa ongelmaa.

– Voi olla vaikea etukäteen hahmottaa, mitä vaikutuksia uudistuksilla on suhteessa muihin palveluihin ja toimijoihin. Siirtyvätkö palvelujärjestelmän pullonkaulat toisen toimijan vastuulle, jos yhden toimijan prosessit tehostuvat?

– Ratkaisut eivät ole lopullisia. Elävä nykyhetki (living present) on kuin silta menneen ja tulevan muutoksen välillä. Menneisyyden hyvät käytännöt eivät välttämättä toimi enää tulevaisuudessa.

Pirstaleisuus haasteena

Työkykyohjelman kokonaisuuteen liittyy myös pirullisiin ongelmiin liitetyt pirstaleisuuden elementit:

  1. Tekninen kompleksisuus; tietojärjestelmät eivät keskustele keskenään. Tiedonsiirto ja epäyhtenäiset asiakastietojärjestelmät (URA, TYPPI-järjestelmä, Lifecare, SosiaaliEffica, palveluntuottajien omat järjestelmät ja muut ohjelmistot).
  2. Sosiaalinen kompleksisuus; verkoston, ihmisten ja eri tahojen määrä ja epäyhtenäisyys. Kaikki katsovat asiaa omasta näkökulmastaan, kun tulisi kiinnittää huomio kokonaisuuteen sekä ongelman eri käsittelytasot (työntekijä, oma organisaatio, hyvinvointialue, ERVA-alue, koko maa ja jossain tapauksissa EU:n ja YK:n sopimukset ja linjaava oikeuskäytäntö).
  3. Kognitiivinen/tiedollinen ulottuvuus; ymmärryksen vajavaisuus tai erilaisuus, moniulotteisuus, monitulkintaisuus ja ongelmien kytkeytyminen toisiinsa.

Pelkästään työkyvyn käsite on monimerkityksellinen ja se vaikuttaa asiakasprosessin etenemiseen, käytämmekö perinteistä lääketieteellistä mallia vai laaja-alaisempaa työkyvyn käsitettä. Perinteisessä lääketieteellisessä viitekehyksessä kiinnitetään huomiota työkyvyttömyyteen ja sen todentamiseen lääketieteen menetelmillä. Laaja-alaisemmissa malleissa kiinnitetään huomiota myös työn ja työolojen merkitykseen ja muihin sosiaalisisiin tekijöihin.

Kohti yhteistä ymmärrystä työkyvystä

Mitä pirullisesta ongelmasta on seurannut ja miten tästä eteenpäin? Organisatorinen tuska, joka on seurausta sosiaalisesta kompleksisuudesta, teknisestä kompleksisuudesta ja ongelman pirullisuudesta voi joko kroonistua tai sitä voidaan helpottaa. Organisatorista tuskaa voidaan helpottaa luomalla yhtenäisyyttä, yhteistä ymmärrystä ja yhteistä sitoutumista ongelman käsittelyyn. Myös kompleksisuusajattelun taustalla vaikuttavien tekijöiden tunnistaminen auttaa hahmottamaan muutoksen vaativuutta. Attraktorit eli organisaatiota puoleensa vetävät tekijät on tunnistettava, sillä ne voivat yrittää vetää meitä negatiivisen palautteen avulla pysymään senhetkisissä rakenteissa ja vastustamaan muutosta. Suhtautuminen muutokseen epälineaarisena prosessina, jossa rakenteita ja toimintatapoja kehitetään yhtäaikaisesti ja yhteistyössä voi saada aikaan positiivisen palautteen kierteen ja asettaa organisaation uusien mahdollisuuksien tielle.

Tarvitsemme uusia vetovoimatekijöitä, jolloin voimme vapautua entisistä attraktioistamme, kuten suppeasta työkyvyn käsitteestä tai vanhasta organisaatiorakenteesta. Olisikin ehkä avattava, miten eri toimijat kokevat työkyvyn käsitteen omassa työssään. Näin pääsemme paremmin kohti yhteistä ymmärrystä työkyvystä. Työkyvyn tuen palvelujärjestelmän kehittäminen ei poista kompleksisuutta ympäriltämme, yhteiskunnan ja sen jäsenten tilanteet muuttuvat jatkuvasti. Laajaan pohdintaan ja yhteistyöhön perustuva johtajuus ovat keinoja vastata kompleksisuuden haasteisiin.

Minkä polun valitsemme?

Olemme tällä hetkellä monilla alueilla tilanteessa, jossa on paljon tulevaisuuden polkuja valittavana. Vartiainen ym. (2012) kuvaavat tilannetta mahdollisuuden avaruudeksi, jonka äärellä voimme määrittää tulevaisuuden suuntaa. Hyödynnämmekö vallitsevaa tilannetta kaaoksen reunalla siihen, että kokeilemme uusia avauksia kuntakokeilun, rakenneuudistuksen tai tulevaisuuden sosiaali- ja terveyskeskuksen suhteen vai vetääkö kaipuu tuttuun ja turvalliseen meitä pitäytymään menneissä toimintatavoissa? Nyt tulisi analysoida ja kokeilla eri vaihtoehtoja, mihin suuntaan organisaation kehitystä olisi hyvä ohjata. Usein arjessa kohtaamme risteyksiä, jotka vievät lopulta perille, mutta eri reittejä pitkin. Nyt kohtaamamme risteys kuitenkin antaa kokonaan uuden suunnan, lähdemmekö kohti Alppien vuoristoja, joissa kohtaamme nousuja ja laskuja, mutta myös henkeäsalpaavia maisemia, vai jäämmekö pyörimään liikenneympyrään Riemukaaren ympärille Champs-Élysées’lle, kun meillä ei ole rohkeutta ottaa omaa paikkaamme kaaoksessa.

Lyhyesti

Työllistymisen edistämisen palvelujärjestelmän monitoimijaisuudesta, työkyvyn käsitteiden monimerkityksellisyydestä, etuusjärjestelmistä ja tietojärjestelmien pirstaleisuudesta johtuen työkyvyn tukea osaksi tulevaisuuden sosiaali- ja terveyskeskusta tulee kehittää niin, että eri toimijoiden yhtenäisyys, yhteinen ymmärrys ja sitoutuminen yhteiseen tekemiseen kasvavat. Moniammatillinen työ ihmisten hyväksi edellyttää luottamusta eri toimijoiden välillä ja verkoston jäseniltä myös vahvoja ihmissuhteita. Laajat verkostot tarjoavat runsaasti kontakteja, joiden avulla on mahdollisuus päästä käsiksi suureen määrään tietoa ja ideoita. Vahvat ja runsaat kontaktit eri ihmisten välillä tarjoavat tukea yksittäiselle verkoston jäsenelle. Työkykyohjelmassa tulee siis rakenteiden uudistamisen rinnalla tukea verkoston jäseniä vahvistamaan olemassa olevia kontakteja ja luomaan kontakteja uusille toimialueille.

Teksti

Mikko Nikkilä
hankejohtaja

Keski-Pohjanmaan Työkykyhanke, KP Työkyky
Hanke on osa STM:n Työkykyohjelmaa

Lisää tietoa Työkykyohjelmasta

STM:n työkykyohjelmasivusto
STM:n alueelliset hankkeet

THL:n työkyohjelmasivusto
TEM:n työkykyohjelmasivusto

Lähteitä

Juvonen-Posti P., Tarvainen K., Helin-Salmivaara A., Räsänen K. ja Liira J. Lääkäri työkykyä tukemassa. Helsinki: Kustannus Oy Duodecim 2021, s. 293–300.

Varitiainen P., Ollila S., Raisio H. ja Lindell J. Johtajana kaaoksen reunalla, kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? Helsinki: Gaudeamus Oy, 2012.

Lundström N. ja Mäenpää A. Pirullisia ongelmia ja pirullista peliä – kuka pelaa ja millaista peliä. Teoksessa Vartiainen P. ja Raisio H. toim. Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Helsinki: Gaudeamus, 2020.

Nancy Roberts. Wicked Problems and Network Approaches to Resolution. International Public Management Review. Electronic Journal at http://www.ipmr.net. Volume 1. Issue 1. 2000. International Public Management Network. 2000.

Simple Share Buttons